Un dirigeant qui détient plusieurs sociétés via une holding a une vision fragmentée de son groupe. Chaque filiale tient sa comptabilité, parfois avec son propre cabinet, sur son propre logiciel, avec son propre plan de comptes. La holding, elle, porte les titres, la dette éventuelle et quelques charges de structure. Le dirigeant reçoit donc des liasses société par société, souvent plusieurs mois après la clôture, et n'a jamais sous les yeux une image consolidée et à jour de ce qu'il possède réellement. La tentation naturelle est d'additionner. C'est précisément là que se joue l'erreur la plus fréquente.

Pourquoi additionner les comptes donne un faux total

Prenez une holding H qui détient deux filiales, F1 et F2. La holding facture à chacune des management fees au titre de prestations de direction et de fonctions support. Elle a par ailleurs consenti un prêt à F2, et F1 refacture à F2 une partie de ses achats groupés. Si vous empilez simplement les trois comptes de résultat et les trois bilans, vous comptez plusieurs fois les mêmes opérations.

Les management fees apparaissent en produit chez la holding et en charge chez la filiale. Additionner les deux ne change rien au résultat net du groupe, mais gonfle à la fois le chiffre d'affaires et les charges d'exploitation, ce qui fausse tous les ratios de marge.
Les dividendes remontés par les filiales apparaissent en produit financier chez la holding alors qu'ils ne correspondent à aucune richesse nouvelle créée par le groupe : c'est du résultat déjà compté chez la filiale, qui remonte simplement d'un étage.
Le prêt intra-groupe figure à l'actif de la holding (créance) et au passif de F2 (dette). En les additionnant, vous affichez au bilan groupe un endettement et des créances qui n'existent pas vis-à-vis de l'extérieur.
La refacturation entre F1 et F2 crée un produit chez l'une et une charge chez l'autre, plus une créance et une dette réciproques.

Le principe de la consolidation est donc simple à énoncer : le groupe doit être présenté comme s'il ne formait qu'une seule entreprise. Or une entreprise ne se facture pas à elle-même, ne se prête pas à elle-même et ne se verse pas de dividendes à elle-même. Tout ce qui est purement interne doit disparaître.

Les flux réciproques à éliminer

Concrètement, une consolidation, même de gestion, suppose d'identifier et de neutraliser plusieurs familles d'opérations internes.

Les management fees et refacturations de services : on élimine le produit chez l'émetteur et la charge symétrique chez le récepteur. Cela suppose que les deux montants correspondent bien (mêmes périodes, mêmes bases), ce qui n'est pas toujours le cas dans les faits.
Les dividendes internes : le dividende versé par une filiale à la holding est éliminé du résultat consolidé, puisqu'il provient d'un résultat déjà pris en compte.
Les prêts, avances et comptes courants intra-groupe : on élimine la créance d'un côté et la dette de l'autre au bilan, ainsi que les intérêts correspondants au compte de résultat.
Les achats et ventes internes de biens ou marchandises : chiffre d'affaires d'une entité contre achats d'une autre. En consolidation statutaire, il faut aussi neutraliser la marge sur les stocks internes non encore revendus à l'extérieur, un raffinement souvent négligé en gestion mais qui peut compter.
Les cessions d'actifs internes et les provisions internes (par exemple une provision passée par la holding sur les titres d'une filiale).

Un point pratique mérite d'être souligné : ces éliminations ne fonctionnent que si les flux réciproques sont rapprochables. Si F1 comptabilise une refacturation de 40 000 euros et que F2 n'en a enregistré que 30 000 euros parce qu'une facture est en attente, le rapprochement laisse un écart. La qualité de la consolidation dépend directement de la qualité et de la cohérence des comptabilités sous-jacentes.

Consolidation statutaire et consolidation de gestion : deux objets différents

Il est essentiel de ne pas confondre deux choses que le langage courant mélange.

La consolidation statutaire est une obligation légale qui s'impose aux groupes dépassant certains seuils, de bilan, de chiffre d'affaires et d'effectif (les seuils exacts et les cas d'exemption relèvent des textes en vigueur). Elle obéit à un référentiel comptable normé (règlement de l'Autorité des normes comptables en normes françaises, ou normes IFRS pour certains groupes), avec des méthodes précises d'intégration (globale, proportionnelle, mise en équivalence selon le pourcentage de contrôle). Elle produit des comptes consolidés destinés à des tiers, elle est du ressort de l'expert-comptable et fait l'objet d'un contrôle du commissaire aux comptes. Beaucoup de groupes patrimoniaux de PME ne sont d'ailleurs pas soumis à cette obligation.

La consolidation de gestion poursuit un tout autre but : donner au dirigeant, pour piloter, une vue agrégée et cohérente de son groupe, sans visée légale ni destinataire externe. Elle est plus souple sur les méthodes, elle privilégie la fréquence et la lisibilité sur l'exhaustivité normative, et elle intègre volontiers des données non strictement comptables (trésorerie prévisionnelle, carnet de commandes, indicateurs opérationnels). Elle n'a pas à être auditée, mais elle n'a de valeur que si elle est construite proprement, en particulier sur les éliminations.

Ces deux consolidations ne s'opposent pas : elles se complètent. La conso statutaire répond à la loi, la conso de gestion répond au besoin de pilotage. La seconde est celle qui manque le plus souvent au quotidien, parce qu'elle exige de la fréquence et une grille de lecture homogène que les liasses annuelles ne fournissent pas.

Construire une grille de lecture commune

Le prérequis d'une vue groupe exploitable, c'est l'homogénéité. Si chaque filiale range ses charges différemment, l'agrégat n'a aucun sens. Trois chantiers structurent cette homogénéisation.

Un plan analytique commun ou, à défaut, une table de correspondance qui rattache les comptes de chaque entité à une nomenclature groupe unique (mêmes rubriques de produits, de charges, de marge).
Des règles de présentation partagées : même définition de l'EBE ou de l'EBITDA de gestion, même traitement des refacturations, même périmètre de ce qu'on appelle « charges de structure ».
Un référentiel des flux intra-groupe : la liste tenue à jour de qui facture quoi à qui, à quelle fréquence et pour quel montant, sans laquelle les éliminations deviennent un travail d'enquête à chaque arrêté.

Cette grille commune est aussi ce qui permet de comparer les filiales entre elles sur une base loyale : marge par entité, poids des frais de structure, contribution de chacune au résultat groupe. Sans elle, les comparaisons sont trompeuses.

Quels indicateurs suivre au niveau groupe

Une fois les comptes homogénéisés et les flux internes éliminés, quelques indicateurs consolidés suffisent à piloter.

La trésorerie nette du groupe, en gardant à l'esprit que le cash est fongible entre entités mais que cette fongibilité en gestion ne dispense pas de respecter l'autonomie juridique de chaque société.
La capacité de distribution de chaque filiale vers la holding, c'est-à-dire le résultat distribuable et la trésorerie réellement disponible pour remonter, qui conditionne notamment le service d'une dette d'acquisition.
L'endettement net consolidé et son rapport à la capacité d'autofinancement du groupe, une fois neutralisés les prêts internes.
La marge et le résultat d'exploitation consolidés, hors flux internes, pour savoir ce que le groupe gagne réellement face à l'extérieur.
La contribution de chaque entité au résultat et à la trésorerie, pour repérer la filiale qui porte le groupe et celle qui le ponctionne.

L'intérêt n'est pas d'empiler les ratios, mais de disposer, à fréquence rapprochée, d'une image fiable de trois choses : ce que le groupe gagne, ce dont il dispose en cash, et ce que chaque entité peut faire remonter.

Où se situe un outil comme Heelio

Heelio se place sur le terrain de la consolidation de gestion, pas de la consolidation statutaire. Concrètement, il connecte la comptabilité de chaque entité (import du FEC ou d'un Excel, quel que soit le logiciel comptable utilisé par chaque filiale), reconstitue en continu la trésorerie, un compte de résultat estimé et un prévisionnel, et agrège les entités (filiales et holding) dans une vue groupe avec une grille de lecture commune, sans attendre la clôture. Il permet de comparer les filiales et de cloisonner les accès par rôle.

Il faut être clair sur les limites. Heelio ne produit pas de comptes consolidés statutaires légaux, ne remplace pas l'expert-comptable, ni le commissaire aux comptes, ni un conseil juridique ou fiscal. Le traitement fin de certaines éliminations (marges internes sur stocks, écarts d'acquisition, mise en équivalence) relève de la consolidation légale et du cabinet. Ce que Heelio apporte, c'est une image de gestion à jour et homogène entre deux clôtures, pour piloter, pas un document opposable à des tiers.

Partager cet article

Par Cyril Coulange,

CEO et co-fondateur d'Heelio

Ses autres articles :

Cash management, la solution pour optimiser la trésorerie de son entreprise