Masse salariale en officine : quel niveau est soutenable, et quand faut-il embaucher un adjoint

Dans une officine, la masse salariale est le premier poste de charges après les achats de marchandises, et c'est à peu près le seul que le titulaire décide vraiment. Le loyer est contractuel, la marge sur le médicament remboursable est encadrée, les honoraires de dispensation sont fixés par la convention pharmaceutique. L'équipe, elle, se dimensionne. C'est aussi la décision la plus difficile à reprendre : une embauche engage sur plusieurs années, et une erreur de dimensionnement se paie tous les mois, sans exception.

La question que se posent la plupart des titulaires n'a rien de théorique. Elle ressemble plutôt à ceci : mon équipe est-elle devenue trop lourde pour mon activité, ou est-ce ma marge qui s'est érodée ? Puis-je me permettre un adjoint supplémentaire, et à partir de quel moment y suis-je de toute façon obligé ? Voici une méthode pour répondre avec des chiffres suivis mois après mois, plutôt qu'avec une impression confirmée une fois par an à la présentation du bilan.

Pourquoi le ratio masse salariale sur chiffre d'affaires trompe en officine

Le réflexe le plus répandu consiste à rapporter la masse salariale au chiffre d'affaires, puis à comparer le pourcentage obtenu à celui d'un confrère ou à une moyenne de la profession. En officine, ce ratio est trompeur, parce que le chiffre d'affaires dépend massivement du mix de ce que l'on vend.

Une officine qui délivre beaucoup de traitements coûteux affiche un chiffre d'affaires élevé pour une marge relativement faible. Son ratio de masse salariale sur chiffre d'affaires paraît excellent, alors que l'équipe est peut-être surdimensionnée au regard de ce que l'officine gagne réellement. À l'inverse, une officine positionnée sur la parapharmacie et le conseil réalise un chiffre d'affaires plus modeste sur une marge plus riche : son ratio semble dégradé alors que sa structure est parfaitement saine.

Le chiffre d'affaires d'une officine additionne en réalité des lignes qui n'ont pas la même économie : le remboursable, dont la marge est réglementée et complétée par des honoraires de dispensation, le médicament à prescription médicale facultative, et la parapharmacie, en marge libre. Additionner ces euros pour en faire un dénominateur unique revient à mélanger des choses non comparables.

Le préalable à toute discussion sur les effectifs est donc de décomposer la marge entre remboursable, OTC et parapharmacie, faute de quoi le ratio d'effectifs mesure surtout le mix produit de l'officine.

Le bon dénominateur : la masse salariale rapportée à la marge brute

L'indicateur qui a du sens est la masse salariale chargée rapportée à la marge brute. La marge brute, ici, correspond aux ventes diminuées des achats consommés (donc corrigées de la variation de stock), augmentées des honoraires de dispensation, des rémunérations liées aux missions et des remises obtenues sur les achats, notamment sur les génériques.

C'est cette marge brute qui doit financer l'équipe, le loyer, les frais généraux, les échéances d'emprunt et la rémunération du titulaire. Rapporter la masse salariale à ce montant répond à la seule question qui compte : quelle part de ce que l'officine gagne réellement part en salaires ?

Pour que le ratio soit exploitable, deux précautions comptent plus que la précision décimale :

• Inclure dans la masse salariale tout ce qui est effectivement décaissé pour l'équipe : salaires bruts, charges patronales, primes conventionnelles, prime d'ancienneté, intéressement le cas échéant, mutuelle et prévoyance.
• Isoler la rémunération du titulaire (et celle du conjoint, s'il travaille dans l'officine) sur une ligne distincte. Selon que l'officine est exploitée en nom propre ou en société, et selon le statut social retenu, cette rémunération n'a ni le même traitement ni le même montant. La laisser dans le total rend toute comparaison, dans le temps comme entre officines, tout simplement fausse.

Enfin, ce ratio se regarde mensuellement, sur douze mois glissants. Un pic ponctuel lié à un remplacement d'été ou à une période de tuilage entre deux salariés ne dit rien de la structure de coûts. C'est la tendance sur un an qui indique si l'équipe reste calibrée pour l'activité.

Ce que la réglementation impose : le nombre d'adjoints suit l'activité de l'officine

Sur une partie du sujet, l'arbitrage économique n'existe pas. Le code de la santé publique prévoit que le titulaire se fasse assister par un ou plusieurs pharmaciens adjoints en fonction de l'importance de l'activité de son officine, et un arrêté fixe le barème applicable.

L'arrêté du 21 février 2022 retient un pharmacien adjoint en équivalent temps plein par tranche de 1 300 000 euros hors taxes d'activité globale. En pratique, cela donne un adjoint à temps plein pour une activité comprise entre 1,3 et 2,6 millions d'euros, deux adjoints entre 2,6 et 3,9 millions d'euros, puis un adjoint supplémentaire par tranche additionnelle. Des coefficients spécifiques s'appliquent dans les départements et collectivités d'outre-mer.

À cette obligation s'ajoute une obligation déclarative : le titulaire déclare chaque année à l'agence régionale de santé les données relatives à l'activité globale de son officine et à son effectif de pharmaciens, selon un calendrier fixé par la campagne annuelle.

La conséquence en termes de pilotage est simple à formuler et souvent négligée : le franchissement d'un seuil ne doit jamais être une découverte. Une officine dont l'activité progresse régulièrement peut savoir six à neuf mois à l'avance qu'elle va basculer dans la tranche suivante, à condition de suivre son activité globale en cumul sur douze mois glissants et non exercice par exercice. Le vrai risque n'est pas financier, il est opérationnel : découvrir le franchissement au moment de la déclaration oblige à recruter dans l'urgence, sur un marché de l'emploi pharmaceutique durablement tendu, donc dans les conditions les moins favorables.

Le coût complet d'un recrutement, bien au-delà du salaire brut

La convention collective nationale de la pharmacie d'officine encadre les rémunérations par une grille de coefficients, qui dépendent de la fonction et du niveau de qualification. Le salaire minimum se calcule à partir de ce coefficient et de la valeur du point en vigueur, rapportée à la durée mensuelle de travail. Cette valeur du point est révisée par avenant : il faut systématiquement prendre celle en vigueur à la date du recrutement, et non celle retenue lors du recrutement précédent.

Autrement dit, le coût d'entrée d'un poste comporte un plancher conventionnel qui ne se négocie pas. C'est particulièrement structurant pour un pharmacien adjoint, dont le coefficient d'entrée place le coût nettement au-dessus de celui d'un préparateur.

Au brut conventionnel s'ajoutent ensuite plusieurs éléments qu'un calcul rapide oublie régulièrement :

• Les charges patronales, qui transforment le brut en coût employeur réel.
• La prime d'ancienneté prévue par la convention, qui fait mécaniquement progresser le coût du poste dans le temps, indépendamment de toute augmentation individuelle.
• Les congés payés, à provisionner plutôt qu'à découvrir au moment de la prise.
• La période d'intégration : les premières semaines d'un nouvel arrivant mobilisent aussi du temps de l'équipe en place, ce qui représente un coût réel même s'il n'apparaît sur aucune ligne de la paie.

Le raisonnement est le même que pour dimensionner un plan d'embauche au regard de la trésorerie disponible, à ceci près qu'en officine la charge est récurrente, encadrée par une grille, et difficilement réversible.

L'effet trésorerie : la paie tombe tous les mois, la marge non

Une embauche décidée sur la base d'une marge annuelle peut parfaitement tendre la trésorerie à court terme. La paie et les cotisations sociales sont des sorties fermes, mensuelles, à date fixe. En face, les encaissements d'une officine se partagent entre la part payée directement au comptoir et les règlements des organismes au titre du tiers payant, qui arrivent avec un décalage et parfois avec des rejets à retraiter.

À cela s'ajoute la saisonnalité. Selon la patientèle et l'implantation, une officine connaît des mois nettement plus creux que d'autres. La masse salariale, elle, ne connaît pas de creux : elle est identique en août et en février.

C'est la raison pour laquelle une officine peut être rentable sur l'exercice et pourtant vivre des fins de mois tendues, surtout lorsqu'elle porte déjà un stock important et un encours de tiers payant conséquent. Comprendre où l'argent d'une officine reste immobilisé est un préalable indispensable avant d'ajouter une charge fixe permanente à la structure.

Décider une embauche : les trois scénarios à modéliser avant de signer

Avant de signer, la bonne pratique consiste à projeter douze mois de trésorerie sous trois hypothèses d'activité, et non sous une seule.

• Un scénario bas : activité stable, voire en léger repli, et marge brute sous pression. C'est le scénario qui décide.
• Un scénario central : la tendance des douze derniers mois se prolonge.
• Un scénario haut : l'embauche produit l'effet attendu sur le service rendu, les ventes associées et les missions.

Pour chacun, il faut confronter trois chiffres : la marge brute mensuelle attendue, la masse salariale chargée après embauche, et la position de trésorerie en fin de chaque mois. Le bon critère de décision n'est pas de savoir si l'officine peut payer le salaire du premier mois, ce qui est presque toujours le cas, mais de vérifier qu'elle traverse le scénario bas sans descendre sous son seuil de trésorerie de sécurité.

Cette projection a un autre mérite : elle oblige à examiner les alternatives à l'embauche ferme avant de la décider. Un réaménagement des plannings sur les heures de forte affluence, un temps partiel, un contrat d'apprentissage ou de professionnalisation, le non-remplacement d'un départ prévu, ou un investissement d'automatisation de la délivrance peuvent répondre au même besoin avec un engagement différent. Ces options doivent être comparées sur le même horizon de douze mois, et pas seulement sur leur coût mensuel apparent.

Un rappel s'impose toutefois : lorsque le seuil réglementaire d'adjoint est franchi, cet arbitrage disparaît. L'embauche s'impose, et la seule question qui reste ouverte est celle de son financement.

Plusieurs officines : comparer les équipes sur une base réellement homogène

Un titulaire qui exploite plusieurs officines cherche naturellement à savoir laquelle est la mieux dimensionnée. L'exercice n'a de valeur que si le dénominateur est identique partout : même définition de la marge brute, même traitement de la rémunération du titulaire et des associés, même périmètre de charges de personnel.

Trois indicateurs suffisent généralement à faire ressortir les écarts : la masse salariale chargée rapportée à la marge brute, la marge brute par équivalent temps plein, et le nombre d'équivalents temps plein rapporté à la tranche d'activité de chaque officine. Le troisième présente un intérêt particulier, puisqu'il permet de voir immédiatement quelle officine s'approche du seuil réglementaire suivant.

La difficulté n'est pas le calcul, elle est l'homogénéité des données. Deux officines du même groupe utilisent souvent des plans comptables légèrement différents et n'affectent pas les mêmes charges au même endroit. C'est précisément le travail que suppose une vraie vue groupe de gestion pour comparer plusieurs officines : reconstituer des agrégats comparables avant de tirer la moindre conclusion sur les effectifs.

Une précaution nécessaire sur les chiffres et les règles cités

Ce texte est un article de méthode de pilotage financier. Il ne constitue ni un conseil juridique, ni un conseil social, ni un conseil fiscal. Les seuils d'activité déclenchant l'obligation d'adjoint, les coefficients de la grille conventionnelle, la valeur du point et les modalités de déclaration à l'agence régionale de santé évoluent au fil des arrêtés et des avenants.

Avant toute décision, il faut vérifier les valeurs en vigueur à la date concernée auprès des sources officielles (Légifrance pour l'arrêté applicable et le code de la santé publique, le texte à jour de la convention collective de la pharmacie d'officine, l'agence régionale de santé et l'ordre des pharmaciens pour les obligations déclaratives), et faire valider la situation particulière de l'officine par son expert-comptable et son conseil en droit social. Les cas particuliers, notamment l'outre-mer, les temps partiels et les cumuls de fonctions, modifient sensiblement le raisonnement.

Où se situe un outil comme Heelio

Autant le dire clairement : un outil de pilotage ne remplace rien de ce qui existe déjà dans une officine. Il ne remplace pas le logiciel de gestion d'officine, qui reste la source des ventes et du détail par famille de produits. Il ne remplace pas le gestionnaire de paie ni l'expert-comptable, qui établissent les bulletins, les déclarations sociales et les comptes annuels. Il ne remplace pas davantage le conseil en droit social ou en droit pharmaceutique sur l'application de la convention collective et des obligations d'assistance.

Ce qu'un outil comme Heelio apporte se situe entre ces briques : rassembler les flux bancaires et les données de gestion pour suivre chaque mois la masse salariale chargée rapportée à la marge brute, suivre l'activité globale en cumul sur douze mois glissants afin de voir venir le seuil réglementaire, simuler l'effet d'une embauche sur la trésorerie prévisionnelle des douze prochains mois, et comparer plusieurs officines sur des agrégats reconstruits de façon homogène.

C'est ce que nous décrivons sur notre page consacrée au pilotage financier des pharmacies et des groupements. Le bilan annuel restera toujours l'arbitre comptable ; l'enjeu est simplement de ne pas attendre onze mois pour découvrir qu'une décision d'effectif était mal calibrée.

La masse salariale d'une officine n'est pas une variable à comprimer. C'est le principal levier de service rendu au comptoir, de vente associée, d'entretiens pharmaceutiques et de missions, donc de marge. L'enjeu n'est jamais d'avoir la plus petite équipe possible, mais de savoir en permanence ce que cette équipe coûte au regard de ce que l'officine gagne réellement, et de voir arriver le seuil réglementaire plusieurs mois à l'avance plutôt que le jour de la déclaration annuelle. Ces deux réflexes tiennent en un ratio suivi tous les mois et une projection de trésorerie à douze mois : peu de choses, mais suivies avec régularité.

Par Cyril Coulange,

CEO et co-fondateur d'Heelio

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