Un groupe qui exploite dix, trente ou cent magasins d'optique ou d'audioprothèse ne souffre presque jamais d'un manque de données. Chaque point de vente enregistre ses ventes, tient sa comptabilité et connaît son chiffre d'affaires. Le problème est ailleurs : ces données vivent dans autant de systèmes qu'il y a de magasins, et la vue d'ensemble se reconstitue à la main, tard, sur un fichier qui n'est déjà plus à jour au moment où on le lit.

Pourquoi la vue groupe est si difficile à obtenir

Trois caractéristiques du secteur compliquent la consolidation.

Une entité juridique par magasin, souvent. Beaucoup de réseaux fonctionnent avec une société par point de vente, ou un mélange de succursales et de magasins associés. Chaque entité a sa comptabilité et son compte bancaire.
Le tiers payant décale les encaissements. Une partie du chiffre d'affaires est réglée par l'Assurance maladie et les complémentaires, avec un délai. Le chiffre facturé et la trésorerie réellement encaissée ne coïncident pas.
Des logiciels métier hétérogènes. Le détail des ventes (par famille, par classe A ou B en optique, par classe I ou II en audio) vit dans le logiciel de point de vente, qui n'est pas toujours le même d'un magasin à l'autre, surtout en groupement.

Résultat : la consolidation se fait dans un tableur, souvent une fois par mois, à partir d'exports que quelqu'un récupère magasin par magasin. Entre la fin d'un mois et le moment où la tête de réseau voit les chiffres consolidés, il s'écoule facilement plusieurs semaines.

Les questions auxquelles une vue groupe doit répondre

Avant de choisir un outil, il faut clarifier ce qu'on attend d'une vue consolidée. Pour un réseau d'optique ou d'audio, les questions récurrentes sont concrètes.

Quel est le chiffre d'affaires et la marge du groupe ce mois-ci, et par magasin ?
Quels points de vente tirent la marge vers le haut, lesquels la tirent vers le bas ?
Où en est la trésorerie, au niveau du groupe et par entité, une fois le tiers payant pris en compte ?
Le réalisé est-il conforme au prévisionnel, et si non, sur quels magasins l'écart se concentre-t-il ?
Comment évolue le panier moyen et le poids de l'offre 100% santé par rapport à l'offre libre ?

Pourquoi l'ERP n'est pas toujours la bonne réponse

La réponse classique à un besoin de consolidation est un ERP retail unique, déployé sur l'ensemble du réseau. C'est une option lourde, et souvent inadaptée.

Le coût et le délai. Un déploiement ERP est un projet de plusieurs mois, avec reprise de données, formation et conduite du changement dans chaque magasin.
La contrainte d'unification. L'ERP suppose que tous les magasins basculent sur le même système. C'est envisageable en succursalisme, beaucoup moins en franchise ou en groupement, où le magasin reste indépendant.
La disproportion. Beaucoup de réseaux n'ont pas besoin d'un système transactionnel unique. Ils ont besoin d'une vue de pilotage consolidée, ce qui n'est pas la même chose.

Reconstituer la vue groupe à partir de la compta et de la banque

Il existe une voie plus légère : partir de ce que chaque magasin produit déjà, la comptabilité et les mouvements bancaires, et reconstituer la vue de gestion par-dessus. Concrètement, importer le FEC de chaque entité et connecter les comptes bancaires, puis reconstituer :

la trésorerie réelle par entité et consolidée, telle qu'elle ressort des mouvements de banque ;
un compte de résultat estimé par magasin, actualisé en continu plutôt qu'une fois l'an ;
un prévisionnel de trésorerie et de résultat au niveau du groupe.

L'intérêt est que cette approche fonctionne quel que soit le logiciel de magasin, puisqu'elle s'appuie sur la comptabilité et la banque, qui existent partout. Le niveau de détail dépend du plan de comptes : si les ventes classe A et classe B sont sur des comptes distincts, le mix peut être suivi ; sinon, la vue reste au niveau du CA et de la marge par magasin, ce qui est déjà un point de départ solide.

Comparer les magasins à périmètre comparable

Consolider ne suffit pas. La valeur d'une vue groupe vient de la comparaison entre points de vente, et cette comparaison a ses pièges.

Neutraliser les ouvertures et fermetures. Un magasin ouvert en cours d'année n'est pas comparable en volume à un magasin installé depuis dix ans.
Harmoniser les plans de comptes. Si un magasin classe ses remises différemment d'un autre, la marge comparée est faussée.
Raisonner en pourcentage autant qu'en euros. Le taux de marge, le panier moyen et la productivité par collaborateur disent souvent davantage que le chiffre d'affaires brut.

Installer un rythme de pilotage mensuel

Une vue consolidée n'a de valeur que si elle est regardée régulièrement et déclenche des décisions. Le rythme mensuel est un bon standard : une revue du CA, de la marge et de la trésorerie par magasin, un repérage des points de vente qui s'écartent de la moyenne du réseau, et une actualisation du prévisionnel de trésorerie du groupe, tiers payant compris. L'enjeu est de passer d'un fichier construit une fois par mois, avec du retard, à des indicateurs disponibles en continu.

Où se situe un outil comme Heelio

Heelio reconstitue une vue de gestion consolidée à partir des FEC et des relevés bancaires de vos entités : trésorerie réelle, compte de résultat estimé, prévisionnel et indicateurs par magasin et au niveau groupe, actualisés en continu. C'est une couche de pilotage, pas un système transactionnel.

Ce que cet outil ne fait pas : il ne remplace pas votre expert-comptable ; il ne remplace pas le logiciel de magasin (qui gère l'encaissement, le tiers payant, la chaîne SESAM-Vitale, le stock et le détail des ventes ligne à ligne) ; et il ne remplace pas la consolidation statutaire. Il vient combler l'espace entre le logiciel de magasin et la clôture annuelle : la vue groupe intermédiaire, disponible tous les mois.

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Par Cyril Coulange,

CEO et co-fondateur d'Heelio

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