Le DGS fait le travail du DAF, sans en avoir le titre

Dans une grande collectivité, un directeur des finances pilote les équilibres, produit les analyses, prépare les arbitrages. Dans la très grande majorité des communes, ce poste n'existe pas. Le suivi financier atterrit sur le bureau du DGS, qui l'ajoute à la gestion des services, aux ressources humaines, aux marchés et à la relation avec les élus.

Résultat : le pilotage financier se fait souvent au fil de l'eau, entre deux dossiers, et se concentre sur les échéances obligatoires du calendrier budgétaire. Le reste du temps, la visibilité est faible.

La bonne nouvelle, c'est qu'un DGS n'a pas besoin de refaire le travail d'un DAF pour garder la main. Il a besoin de suivre un petit nombre d'indicateurs, à la bonne fréquence, et de savoir réagir quand l'un d'eux sort de sa zone normale.

Les cinq indicateurs qui suffisent

Inutile de suivre trente ratios. Cinq indicateurs couvrent l'essentiel du pilotage d'une commune.

1. La trésorerie disponible

C'est l'indicateur de survie. Combien y a-t-il aujourd'hui, et quelle est la tendance sur les prochaines semaines. Une commune peut être saine sur l'année et manquer de liquidités un mois donné, à cause du décalage entre dépenses et recettes. La trésorerie se regarde de près et souvent.

2. L'épargne brute

Les recettes réelles de fonctionnement moins les dépenses réelles de fonctionnement (intérêts de la dette compris). C'est ce qui reste pour rembourser le capital de la dette et investir ; une fois ce remboursement retranché, on parle d'épargne nette. On la lit souvent en taux, rapportée aux recettes réelles de fonctionnement. Une épargne brute qui s'érode d'une année sur l'autre est le premier signal d'un effet de ciseau, quand les dépenses de fonctionnement progressent plus vite que les recettes.

3. La consommation des crédits

Le réel comparé au voté, poste par poste. Un chapitre de fonctionnement consommé à 85 % en juillet appelle une explication. C'est cet indicateur qui déclenche, le cas échéant, une décision modificative en cours d'année.

4. L'encours de dette et les échéances

Combien la commune doit, et quand tombent les remboursements. Les échéances d'emprunt sont des sorties de trésorerie certaines, connues à l'avance. Les intégrer au suivi évite les mauvaises surprises et éclaire toute discussion sur un nouvel emprunt.

5. L'avancement de l'investissement

Où en sont les projets votés, combien a été réellement mandaté, ce qui reste à engager. L'investissement est le poste le plus lourd et le plus concentré dans le temps. Un décalage de chantier déplace de gros montants de trésorerie d'un trimestre à l'autre.

À quelle fréquence regarder quoi

Tout ne se suit pas au même rythme. Vouloir tout regarder chaque semaine mène à l'abandon au bout d'un mois. La règle est d'adapter la fréquence à la volatilité de l'indicateur.

Chaque semaine ou tous les quinze jours : la trésorerie. C'est le seul indicateur qui peut créer un problème immédiat.
Chaque mois : la consommation des crédits (réel contre voté) et un point rapide sur les échéances de dette à venir.
Chaque trimestre : l'épargne brute et l'avancement de l'investissement. Ces indicateurs bougent lentement, un suivi trimestriel suffit à repérer une tendance.
Aux grands rendez-vous budgétaires : la vue d'ensemble, pour préparer le débat d'orientation budgétaire (dans les deux mois précédant le vote du budget, pour les communes de 3 500 habitants et plus), le budget primitif, les éventuelles décisions modificatives en cours d'année, et le compte administratif voté avant le 30 juin de l'année suivante.

Cette cadence tient en quelques minutes par semaine et une revue plus posée par trimestre. C'est réaliste pour un DGS qui a dix autres dossiers ouverts.

Tenir compte de la saisonnalité

Le rythme d'une commune n'est pas linéaire. Juillet et août sont calmes, les dossiers ralentissent, une partie des équipes est en congés. Septembre relance tout : reprise des services, préparation du budget de l'année suivante, chantiers qui redémarrent.

Un DGS averti profite de l'été pour poser à plat les indicateurs et préparer la rentrée financière, plutôt que de découvrir en septembre que le prévisionnel n'a pas bougé depuis le printemps. La période creuse est le bon moment pour vérifier que le suivi tient debout et qu'il ne dépend pas d'un seul fichier ou d'une seule personne.

Garder la main sans y passer ses journées

Le frein réel n'est pas le manque de compétence, c'est le temps. Reconstruire chaque mois un tableau de bord dans un tableur, recatégoriser les flux, vérifier les formules, cela occupe une demi-journée que le DGS n'a pas.

C'est précisément là qu'un outil comme Heelio a une utilité concrète. À partir des données réelles de la collectivité (exports comptables, fichiers Excel ou FEC), il reconstruit automatiquement le suivi de trésorerie, un compte de résultat estimé, un prévisionnel et un tableau de bord d'indicateurs. La catégorisation des flux est automatique, et le DGS peut descendre d'un chiffre agrégé jusqu'à la transaction quand un élu demande le détail.

Deux points comptent particulièrement pour un DGS seul. D'abord, les reportings sont partageables avec des rôles et des droits, ce qui permet de donner aux élus une vue à jour sans leur ouvrir tout le système. Ensuite, les données sont hébergées en Europe et le traitement est conforme au RGPD, un critère non négociable pour une collectivité.

Heelio ne remplace ni le logiciel comptable de la commune, ni le comptable public, ni l'expert qui accompagne les analyses lourdes. Il donne au DGS une lecture à jour et lisible de la situation financière, au même endroit, sans y consacrer une demi-journée par mois. Assez pour piloter, alerter à temps, et présenter aux élus des chiffres dans lesquels ils ont confiance.

Un DGS n'a pas besoin d'un DAF pour garder la main sur ses finances. Il a besoin des bons indicateurs, de la bonne cadence, et d'un outil qui met à jour les chiffres à sa place.

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Par Cyril Coulange,

CEO et co-fondateur d'Heelio

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